优化结构 提升企业发展品质 集中管控 促进体系高效运营-k8凯发

——总经理黄涛在公司2016年工作会暨九届三次职代会上的报告

2015年工作回顾

2015年是公司“十二五”规划的收官之年，也是公司调整后的管理体系在公司两级全面运行的关键一年。一年以来，公司紧密围绕“抓基础、强执行、促运营”的管理重心，大力推进各项管理举措落地实施，保障了企业在“双百亿”平台站稳脚跟。现将全年的工作总结如下：

一、年度工作目标完成情况

1、新增合同额119.34亿元，是年初目标90亿元的133%；

2、上报营业收入92.33亿元（实际完成112.3亿元），是年初目标90亿元的102.6%； 

3、实现利润2.19亿元；

4、落实质量、安全指标，保障了施工生产的平稳进行；

5、在岗职工收入稳步增长。

二、2015年主要工作成效

（一）顺利实现营销目标

去年，公司顶住了巨大的经营压力，维持了公司百亿营销平台。主要经营工作成效如下：

1、夯实与拓展“桥品牌”

公司积极顺应新的发展形势，在维护好传统桥梁市场的基础上，更致力于拓展“桥品牌”的发展空间。

2015年，继凭借沪通铁路桥首次进入铁路桥梁市场后，公司又成功获得五峰山铁路桥的建设权，新晋的铁路桥梁市场得以巩固和拓展。

文莱pmb大桥、中马友谊大桥的成功中标，是公司继马来西亚槟城二桥建成之后，再度凭借桥梁建设这一“金字招牌”敲开了更多国度的桥梁建设大门。

公司积极探索ppp合作领域新模式，并在家门口成功获得了重庆市首座采用ppp模式建设的大桥——曾家岩大桥的建设权。

2、海外市场拓展初现成效

去年，公司进一步明确了海外市场的经营区域、业务范畴和工作策略，针对性地开展了一系列工作，其成效逐步显现：新中标的文莱pmb大桥项目、中马友谊大桥项目拥有较高含金量，尤其是中马友谊大桥项目，不仅是首次以二航局名义作为epc总承包承揽的海外项目，也是承揽的首个国家援建项目，项目的社会关注度高、政治意义重大，将成为二航局“桥品牌”成功走出海外的重要里程碑。

另外，斯里兰卡南部高速公路项目在今年得以顺利启动，港珠澳大桥香港段进展顺利，公司在建海外项目已达4个。

3、积极跟进投资领域经营

在各区域总部的引领下，公司提前布局、超前谋划，积极配合区域总部的高端对接和投资行为，跟进参与高、中端投资项目的协同经营，积极探索投资业务运作模式，特别是针对新兴的ppp模式进行了深入的研究，并取得了实质性的突破，推动了涪陵龙头港等重点跟踪的投融资项目迅速上马，全年共获得了3个投资项目的实施权。

4、优化公司经营布局

在国家“一带一路”战略指引下，我国西部地区的基建项目建设逐渐提速。公司敏锐察觉市场动态，制定针对性措施加大对西北及西藏区域的经营力度，将西北片区的经营划归第一分公司对口管理，并增加了经营人员和营销网点；根据局的总体部署，设立了二航西藏公司，重点培育这一新兴市场。

（二）生产规模再创新高

2015年，公司实际完成总产值112.3亿元，生产规模突破百亿。其中，公司12月份产值达16.2亿元，刷新了公司单月产值纪录。

1、项目生产有序推进

2015年，重庆千厮门大桥、昆明飞虎大道、珠海横琴二桥、成渝客专、温州大门大桥相继建成通车；青海茶格高速顺利通过竣工验收；西宁南绕城高速、凤凰一桥、渝万铁路陆续完工；飞虎大道4月份单月产值达4亿元，打破公司单体项目月度产值纪录；虎门二桥单次完成1.5万方混凝土浇筑，创造了国内桥梁领域施工新纪录；海南项目克服重重困难，仅用7天建成砼拌合站，以超高的效率和执行力展现了二航铁军风范。

2、项目策划不断完善

去年，继续狠抓了策划平台的建设，增强了策划工作的阶段性、及时性，加大了在策划平台统领下各业务单元的参与度。重点研究了“临时结构设计、大小临工程量核定、项目措施工程量核定”的质量和效率问题。

3、物资设备管理成效显著

2015年，公司单独成立了物资设备部，通过一系列措施强化了物资设备的总部管控。

一是根据预计总成本输出要求进一步规范了物资设备管理台账，严格了物资领用等行为。

二是大力发挥物资设备管理的平台作用，推行采购全面上线，建立起各类材料供应链条，甄选出一批优质供应商。物资集采实施顺利，经济收效显著；设备集采稳步推进，文莱pmb项目通过设备集采，降低采购费用达500多万元。

三是积极探索设备集中租赁业务，完成了相关常规外租设备的市场调查、合作框架协议的谈判和草拟。

四是开展局内周转材料调拨、置换，较市场采购节约成本1000万元，节约资金占用成本409万元。

五是租赁分公司全年生产混凝土140万方，实际平均成本49.7元/方，较去年同比下降14.3%，较年初预控成本下降8%，较预算节约560万元；在沪通项目，有效运用自有闲置设备替代外租设备、优化作业人员配置共计节约成本约300万元；在虎门项目，优化节段梁运输方案节约成本近1000万元。

（三）技术质量管理成果丰硕

1、技术引领作用充分发挥

深入开展总体施工技术方案策划，狠抓了施工组织设计及施工技术方案的编制及审批，去年共审批施工组织设计和各类方案290个；认真开展了技术督导活动和施工技术标准化工作，提高了两级技术管理水平；进一步实施了项目测量、试验的标准化、规范化、精细化管理，完成了18个项目的临时结构设计。

2015年，公司技术中心获重庆市企业技术中心认定，企业核心竞争力显著提升。去年，通过局科技开发立项13项，科研经费合计2.08亿元；通过重庆市科委企业研究开发项目鉴定3项，立项总金额5034万元；获得局科技进步奖9项；获得国家工法1项，中国交建工法3项，水运工程工法3项；获得专利授权26项，其中发明专利3项，实用新型专利23项。

2、质量管理力度不断加大

以质量巡查为手段，提高项目质量管理水平，2015年共巡查了22个在建项目，下发了22份整改通知单，实现了质量巡查的全覆盖。

继续做好优质工程、优质混凝土申报工作，2015年获省部级优质工程3项、中交优质工程2项、局优质工程3项，获重庆市建设工程优秀qc小组12个，获重庆市市政工程优秀qc小组3个，中交优秀qc小组1个，全国工程建设优秀质量管理qc小组1个，中国市政工程协会工程建设先进qc小组3个，全国交通行业优秀质量管理小组1个。

质量检测所获评“全国建设工程质量检测aaa级信用机构”，信用等级和美誉度得以进一步提升。

（四）严控安全生产风险

去年，在建项目共计30余个，实际完成施工产值上百亿元。在如此巨大的生产压力面前，公司遵循“预控前移、分级管理”的安全管理思路，保持了平稳的安全生产态势。公司首次获得局海星奖“安全杯”；获得交通运输部安全生产标准化一级证书；参建的横琴二桥、港珠澳大桥岛隧项目荣获中国建筑业协会安全分会颁发的“aaa级安全文明标准化工地”称号。

（五）深化人力资源管理

依托策划平台，对项目“定岗、定员、定薪”的制度体系进行了改进。首先，对员工工作岗位及岗位要求进行了梳理，重新划分了岗位等级及岗位任职资格；其次，出台了《境内、外薪酬福利管理办法》，以预算管理总额对项目单位时间的总体人工费进行控制。

去年，公司进行了“项目领导工作绩效数据库”的建立工作，将各业务口对项目团队的评价分解给具体的项目领导。

（六）推行片区管理新举措

去年，出台了《片区分管领导工作负责制》，加强了经营生产片区管理力度；出台了《片区经营管理办法》，对片区经营工作的内容、管控及绩效考核作出了明确规定；推行了《片区技术、商务负责人制度》，并配套出台了《公司片区负责人绩效考核办法》，通过人才资源的整合，有效放大了优秀业务骨干的管理效应，促进了项目总体管控水平的提高。

（七）成本管控体系正常运行

继续探索节约成本、填补漏洞的诸多举措，管控成效持续显现。新成立了成本管理部和预算管理委员会，完善了成本管控的组织体系建设；制定了《预算管理委员会工作规则（试行）》、项目成本管理相关工作流程、岗位说明书、成本管理检查表，修订了成本管理预算、核算用表，完善了成本管控的制度体系建设。

全年完成了35个工程项目、5个专业化分公司、20个总部部室的组织绩效考核。考核指标体系逐步完善，考核的及时性逐步提高。

（八）合同管理规范程度加深

1、不断改进项目组织模式

公司认真思索新形势下项目组织模式的创新，部分项目由纯劳务分包模式逐步衍生出分包商自带部分设备机具和材料，并承担部分管理职责的分包模式。通过严谨的合同约定，对双发权责利进行明晰划分，有效地支撑了公司部分结构单一的线性项目的实施。

2、规范分包管理流程

特别严控了分包价格、分包变更和分包结算的审批工作，颁发了《分包控制价编制指南》、进一步完善了《分包招议标评标规则》，涵盖了对工程项目分包招标控制价编制和审查管理规定等内容。

3、拓宽结算审计工作范围

继续通过分包中间计量及完工结算支付审计的方式，督促项目分包管理的流程完善、行为合规。并在此基础上，全面推进材料采购跟踪审计制度、设备租赁跟踪审计制度，鞭策采购、租赁合同的规范运行。

（九）财务管理成效突出

一是狠抓资金集中管理。2015年，公司年底资金集中率达81.72%，资金使用效率与效益显著提高。

二是加强债权清收工作。至2015年底，全年实际清收欠款达3亿元以上，完结清收项目20余个。公司财务情况显著改善，全年上交局各项管理费1.01亿元、减少外部贷款4.5亿元，年节约资金成本1700余万元，并为融资项目及资金相对困难的项目注入流动资金约2亿元。

三是税收工作成绩不菲。获得重庆市科委审批科技开发项目抵扣税款518.75万元、成功申请重庆市境外施工企业财政补贴71万元，通过对珠海横琴二桥、乐清湾大桥、小干二桥等项目开展的税收策划，共计节税约 700万。

四是严格法律风险管控。加大合同法律风险审查力度、妥善处理各项法律纠纷，避免和挽回经济损失4290万元。及时完善各类保险投保条件，全年完成车辆、人意、工程保险索赔170余件，到账金额1413万元。

（十）文明创建工作硕果累累

去年，公司参建的石板坡长江大桥、朝天门长江大桥、千厮门嘉陵江大桥荣获“重庆市首届十大最美桥梁”称号；昆明飞虎大道项目部、渝万铁路项目部获得了“重庆市工人先锋号”荣誉称号；沪通铁路项目部获得了“江苏省工人先锋号”荣誉称号。向剑同志被评选为“全国劳动模范”；黄涛同志获得“全国安康企业家”荣誉称号；陶建飞同志获得“全国技术能手”荣誉称号；黄涛、王连彬同志获得“重庆市五一劳动奖章”；黄朝晖同志获得“江苏省五一劳动奖章”；张天涛同志在中央企业职工技能大赛中摘得铜奖，并荣获“中央企业青年岗位能手”称号。

 

同志们，2015年成绩的取得饱含艰辛，这是全体员工共同奋斗的结果。在这里，我谨代表公司经营班子向为公司创造辉煌业绩做出贡献的广大员工，向上级领导和关心、支持公司发展的社会各界朋友，致以崇高的敬意和衷心的感谢！值此新春佳节来临之际，向你们致以节日的问候！向公司离退休员工和员工家属表示新春的祝福！

 

通过“十二五”的发展，公司巩固优化了“以特大桥为品牌,投资、铁路、公路、海外项目协调发展”的产品结构，特别突出了桥梁品牌的夯实和海外市场的拓展；深化完善了“总部管控 项目法施工 专业公司支撑”的管理架构，体系内纵横管理界面日益清晰；贯彻执行了“以成本为核心、以效益为目标、以项目为主体”的管理理念，企业管理的指向性和执行力日渐增强；构建形成了“项目策划管理为基础、预计总成本管理为手段、绩效考核管理为支撑”的三者联动的项目成本管控体系，牵引和推进企业全面的管理运营。通过“十二五”末的一系列调整，企业的管控体系日趋完善、各业务单元的管控措施落地执行、项目的实施运行总体受控、健康的管理氛围日益形成、企业的盈利能力逐步提高。

同时，我们也应正视工作中存在的不足，主要是：部分片区市场的深耕细作程度不高，片区经营的延续性不强；管理流程的纵、横向通道不够畅通，业务单元间配合度不高；企业存货长期处于高位运行，增大了企业的运营负担；人力资源管理职能未能全面发挥，员工总体素质仍有较大提升空间。

 

2016年工作思路

各位代表、同志们，立足2016年，展望“十三五”，新的历史起点赋予了我们新的希望与挑战。国家“一带一路”战略如火如荼的实施，为建筑企业“走出去”开辟了广阔的天地；ppp模式项目推进力度持续加大，将有效促进企业优化产品结构；国内一大批特大型桥梁项目即将上马，为我们“续写桥品牌辉煌”提供了良好的机遇。然而“工欲善其事，必先利其器”，只有不断提升企业自身实力，才能有效把握机遇、应对竞争，延续公司良好的发展态势。今年，我们要继续巩固和完善企业内部管理新秩序，以总部管控带动体系高效运行，以制衡机制规范企业管控行为。充分发挥总部“技术中心、采购中心、资金中心、数据中心”四大平台效应，通过各业务板块数据库的建立促进企业管理升级、以人力资源整体素质的提升支撑企业成长发展。

2016年的工作方针是：

认真落实局工作部署，强化与母公司战略协同。品牌突出、统筹兼顾地维持百亿营销规模；发挥总部平台集约效应，助推项目实施可控；以集中的管控和有效的监督，带动企业高效的运营和健康的发展。

2016年的工作目标是：

——新增经营合同额90亿元；完成营业收入90亿元；实现利润1.2亿元。

——促进管理体系有效运行。质量指标由于局标准、安全指标高于局标准，杜绝较大及以上责任事故。

——在岗员工收入适度增长。

2016年的主要工作任务是：

1、优化企业产品结构。坚持以“特大桥”为基础、以“投融资领域经营”为核心、以“海外优先战略”为重点、以“铁路及轨道交通”为契机、兼顾“公路、水工项目”协调发展的市场开发策略，品牌突出、统筹兼顾地拓展市场。

2、提升项目策划水平。依托策划平台，大力发挥技术引领作用，以提高工程量统计的及时性和准确性带动后续工作质量提升；发挥“技术中心”职能，整合内部专家资源；毫不松懈地狠抓项目安全、质量过程管控。

3、合理缩短管理链条。根据项目的类型特征，科学定制组织模式，进一步完善风险管控。发挥“采购中心”职能，统筹公司物资、设备、劳务等生产要素的采购，充分整合市场资源以缩短公司管理链条。

    4、增强合同管理实效。继续加大项目变更索赔、结算审计、债权清收工作力度，切实降低企业存货；增强分包策划的合理性，持续优化分包控制价的确定流程，提高工效分析数据质量。

5、加快人力资源建设。围绕人力资源管理的“六大模块”，完成公司“十三五”人力资源规划，以人力资源整体素质的提升支撑企业成长发展。

6、深化总部集中管控。通过管控集中，促进企业的运营提速增效。不断完善预计总成本管控、持续改进组织绩效管理、大力发挥“资金中心”集约效应、着手构建企业“数据中心”。

7、完善监督制衡机制。切实发挥审计、监察职能，积极介入企业经济运行，监督、制衡各业务单元管控行为遵循制度、严格流程。

下面，我就如何实现年度方针目标任务的具体措施着重谈五点意见：

一、统筹兼顾拓市场，优化结构促发展

2016年，公司仍将统筹兼顾地推动各业务板块市场协调发展，积极顺应发展新形势优化产品结构，稳步地、有质量地拓展营销规模。

（一）以“特大桥”为基础，深化品牌影响力

“十三五”期间，公司仍将坚定不移地高举“桥品牌”大旗，以此为基础为公司的品牌打造提供尖端业务支撑。今年要深入跟踪好深中通道、珠海市金海公铁大桥、湛江调顺岛跨海大桥、温州瓯江北口大桥、宁德沙埕湾跨海大桥、福州道庆洲大桥等桥梁项目，确保重点经营目标实现。

（二）以“投融资经营”为核心，稳定市场份额

    投融资项目是公司稳定规模和效益的重要保障。近年来，投融资市场通过转型，规范化程度逐步加深，项目数量逐步增多。今年，要继续加强与集团区域总部的紧密联系，主动参与中国交建、二航局等系统内的投融资开发项目，主动关注ppp合作模式项目运作，力争斩获3个及以上投融资项目。

（三）以“海外优先战略”为重点，支撑可持续发展

今年，公司要继续以国家“一带一路”建设为指引，紧跟集团“一体两翼”海外战略，借力国内主营业务优势,深化海外业务领域拓展；深入推进海外市场区域化布局，形成重点区域、已进入区域、待进入区域的滚动发展规划；培养精干高效的海外营销和管理团队，制定实施海外从业人员职业素质提升计划。

高度重视中马友谊大桥的建设，将其打造成中国商务部援外项目的“新名片”，藉此拓展海外经营的新渠道。

（四）以“铁路及轨道交通”为契机，力争新突破

铁路业务能很好地发挥规模支柱作用。当下，高铁和城市轨道交通的新一轮建设高潮已经掀起，要密切关注铁路及轨道交通项目经营，积极深入对接，确保目标项目落地。还要在“铁路桥项目”和“铁路走向海外”两方面重点谋划，力争再获突破。

（五）深化片区经营管理，坚持领导经营责任制

今年，要大力深化片区经营管理，确保片区经营目标实现。继续分解经营责任，明确重大项目经营责任人，保证项目中标率。

2016年公司重点经营项目领导分工表

序号项目名称所在地区责任人责任领导

1深中通道华南张文华杨绍斌

王晓夫

2珠海市金海公铁大桥华南王自强黄朝晖

3湛江调顺岛跨海大桥华南张文华杨绍斌

4温州瓯江北口大桥华东杜　兵黄祖其

5宁德沙埕湾跨海大桥海西杜　兵曾开全

6福州道庆洲大桥海西杜　兵李太平

7厦门第二东、西通道海西杜　兵曾开全

8成都地铁17、19号线西南王自强刘昆

9重庆轨道9号线西南王自强刘昆

10甘肃甜水堡至罗儿沟圈高速西北王自强黄祖其

11甘肃平凉至天水高速公路西北王自强黄祖其

12大连湾跨海交通项目东北杜　兵李太平

13马来西亚南部铁路海外何帅德刘亚东

14马新高铁海外何帅德刘亚东

二、放大策划平台效应，提高项目实施效率

今年，公司仍将坚持以项目策划管理为基础，助推项目优质、高效、可控地实施。

（一）持续提升项目策划水平

强化策划工作的总部领导，深入开展总体施工技术方案策划并督促落实；狠抓施工组织设计及施工技术方案的编制及审批，做好方案的分类管理；大力推进技术标准化管理在策划中的应用，创造集约化效益。

加强项目工程量基础计算表填报工作的常态化管理，重点提高图纸工程量、措施工程量、临时工程量提供的及时性和准确性。

进一步优化策划模板，明确各专项策划的责任主体。大力发挥检测所、测量大队、结构室等专业技术机构对专项策划的支撑作用，延伸总部技术、质量管理职能，合理规划技术资源配置。

发挥公司总部“技术中心”功能，提高内部专家参与度，促进项目策划体现出公司最高水平。

（二）科学定制项目组织模式

在项目策划之初，公司要对项目的组织模式进行有针对性地选择、定制，保障项目高效、可控运行。

今年，要对不同组织模式的管理办法作进一步梳理，从合同内容着手，理清边界条件，严格各项管理要求。进一步增强分包策划的合理性，促使分包单元的划分更加符合成本管理的要求。

（三）狠抓质量管理不放松

    以“工程质量治理两年行”活动为契机，以质量巡查、现场考评、体系检查、技术督导、绩效考核等检查为手段，促使项目各级人员加强学习，持续提高质量意识和质量管理水平。

（四）确保安全生产持续可控

    继续优化安全绩效考核指标，做好安全管理制度设计和安全责任思维导向；创新安全生产管理手段，将安全管理重心落实到基层一线组织，重点培养一线工人的安全意识,提升安全工作条件。

三、打造“采购中心”，缩短管理链条

着力发挥总部“采购中心”平台职能，统筹公司物资、设备、劳务等生产要素资源的采购，充分整合市场资源以缩短管理链条。

今年，需出台《物资设备采购管理办法》及合同范本，进一步加快和规范大宗物资年度集采，按照成熟一种集采一种的思路，对国内供应通用性较强的物资实行年度集采；对片区供应通用性较强的物资实行片区年度集采；对地材采用整体打包模式缩短供应链条。

持续优化分包控制价的确定流程，并通过策划平台综合作用的发挥，共同提高工程量、工效分析等数据质量，有力支撑分包控制价的制定更趋科学合理。

四、发挥人力资源职能，助推管理体系运行

“十三五”期间，公司要重点打造一套满足企业长久发展所需的人力资源管理体系。通过人力资源管理职能在各个业务板块的作用发挥，助推公司管理体系的运行：

一是深入分析公司各业务单元人员结构的现状、流失原因，根据公司十三五发展规划，明确各业务单元人员中、短期结构需求；

二是提高招聘的针对性、符合性，有质量地补充引进人员；

三是制定各业务单元员工职业发展规划，明确各阶段性职业技能的达标要求，并配套订制分级培养、培训计划，丰富、创新教学培训手段。落实员工业务水平提升的责任主体、次主体，闭合考核、考评机制；

四是通过薪酬、绩效手段牵引员工提高工作质量、完成培训培养计划，在提升广大员工的履职充分度中培育新的驱动机制；

五是借助信息化手段，建立“员工综合信息数据库”，完善员工数据的收集和刷新，并载入评价机制科学鞭策、指导员工成长，也为公司人才的使用与选拔提供平台。

五、集中管控促高效、监督制衡保运营

自调整后管理体系全面运行以来，公司始终强调总部管控职能和平台效应的发挥，深化全面预算管理与业务单元的对接，通过管控单元标准化的推进、绩效考核体系的完善、数据指标的客观评价、审计监督体系的深入覆盖等一系列措施，促进了企业的运营提质增效。下一步，公司仍将继续狠抓总部管控，以促进企业高效运营，并通过不断完善监督制衡机制，保障企业健康合规运营。

（一）深化预计总成本管理

    今年，要下决心提高“项目三大工程量基础计算表”填列的及时性和准确性，以确保预计总成本测算原始数据的准确性；重视实施过程中“策划变更台账”的记录和“预计总成本控制数据”的更新。

（二）持续改进组织绩效考核

继续修订和完善年度绩效考核指标体系，努力增强绩效考核的及时性；在全公司范围公示各单位绩效考核评分结果；结合成本管理，进一步推动各类基础数据台账的管理工作。

（三）发挥“资金中心”集约功能

2016年，公司资金集中率依然要确保达到80%，力争达到90%。继续坚持“以收定支”策略，以资金计划编制和执行为手段，提高资金周转和使用效率，持续降低企业的贷款规模。高度重视项目变更索赔工作和债权清收工作，切实降低企业“存货”，维持企业健康的现金流。

今年还要积极筹备、布置“营改增”的前期工作，做好宣贯与培训。

（四）着手构建企业“数据中心”

深入开展信息化辅助工具的运用，提高数据核算处理的效率和质量。逐步建立起各业务单元数据库，通过数据指标的广泛收集和系统分析形成企业各成本单元定额标准，科学指导业务单元管控决策。

    （五）完善监督制衡机制

深入开展经济效益审计、经营绩效审计、预算执行审计、分包结算实时审计、材料采购结算跟踪审计、设备租赁结算跟踪审计工作，做到预控前移、内控到位。

监察职能应积极介入物资、设备、分包等采购环节，切实监督总部平台的采购交易严格遵循制度、流程执行，以健全的监督制衡机制，助力总部管控。

强化依法治企、合规经营，充分发挥法律部门在法律风险识别、防范和控制方面的作用，做好重大合同的法律风险审查工作。

（六）规划公司“十三五”发展

按照母公司统一部署，及时完成公司“十三五”规划的编制及开局年的实施工作。高度重视公司升特级资质的相关工作，为企业的长远发展奠定基础。

（七）发挥文化引领作用

加强对企业管理的宣传报道工作，对落实各项管理措施的好经验、好做法、好成效进行大力宣传，发挥典型引路作用，促进公司管理水平的全面提升。

各位代表、同志们，2016年的各项工作已经部署，责任重大、意义深远。我们务必优质高效地完成各项工作任务，为“十三五”开好头、起好步。让我们坚定信心、同心协力，牢牢把握住“十三五”这一宝贵的发展机遇期，大力提升企业的发展品质，共同开创充满无限希望的美好明天！