强本固基 稳行致远 精益运营 提质增效 全面开启打造“五优”型标杆公司的新征程-k8凯发

这次会议的主要任务是，全面贯彻党的十九大会议精神，认真落实中国交建和中交二航局工作会议以及公司九次党代会重要部署，回顾总结2017年工作成效，研究部署2018年工作任务，动员全体干部员工进一步认清形势，转变观念，团结一致，主动作为，确保完成中交二航局下达的目标任务，全面开启打造中国交建“五优”型标杆三级子公司的新征程。

2017年工作回顾

这一年，中交二航局党委对公司领导班子做出了重要调整，面对错综复杂的市场环境，新班子团结带领广大干部员工，紧密围绕“优化结构、深度经营、集中管控、精益运营”的中心工作，有力推动了公司持续、健康、和谐发展；这一年，公司胜利召开了第九次党代会，提出了力争在二航局“率先建成世界一流企业”的进程中走在前列，将公司建设成为中国交建“五优”型标杆三级子公司的宏伟目标，确立了“一二三四”工作思路，为公司今后一个时期的快速、优质发展指明了方向；这一年，公司新增合同额首次突破200亿大关，完成营业收入103亿元，公司“双百亿”平台持续稳固，发展势头更加强劲。

一、年度工作目标完成情况

新增合同额217.88亿元；完成营业收入103.65亿元；顺利完成局下达利润指标；实现年末经营性现金流为正的目标；落实质量、安全指标，保障了施工生产的平稳进行；在岗职工收入稳步增长。

二、2017年主要工作成效

（一）营销指标创历史新高

1、建立片区生产经营联动机制，深耕经营成效突出。

去年，公司先后成立9个区域（虚拟）分公司，深耕区域经营权责更加明确。

2、传统市场稳中有进，“桥品牌”效应继续发力。

去年，公司成功中标温州瓯江北口大桥和福州市道庆洲过江通道项目，进一步丰富了公司“桥品牌”内涵。

3、海外营销布局日臻完善，经营额持续攀升。

成立南亚、马来西亚两个海外区域（虚拟）分公司，中标马来西亚东部铁路和柔佛州大桥项目，完成海外市场营销额达30亿元。

4、投融资领域全面突破，新进市场成效显著。

年度累计落地投资项目达到5个，共计90亿元。西藏市场全年中标项目3个；成功中标绵九高速最大标段，为今后重返四川公路市场奠定了坚实基础；中标温州交通城建工业化生产基地项目，装配式建筑领域迈出重大步伐。

（二）施工生产顺利推进

1、精益项目过程管理，项目管控能力显著提升。

进一步完善“公司、项目”两级生产管理制。将片区生产实施绩效与片区分管领导考核挂钩。严格生产计划编制与审批，狠抓计划执行监督与检查工作，确保了项目施工有序推进。

2、充分利用信息化手段，项目问题解决速度明显加快。

成立项目问题快速反应小组，通过建立微信群，实现项目管理信息共享，极大地提高了突发问题的反馈速度及应急处理能力。

3、狠抓项目前期策划，履约能力显著提高。

加快新上项目前期策划速度，强化区域分公司策划管理职责落实；重视策划的阶段性和及时性，大幅提升了新上项目的开工反应速度。

4、重点工程稳步推进，顺利完成重大节点。

（三）技术引领优势日益显现

1、狠抓投标、策划技术方案编制工作。

加强在建项目总体施工技术方案策划，持续推进施工组织设计及施工技术方案的编制及审批工作。

2、持续推进标准化编制及推广应用。

积极配合局编制技术标准化；以项目临时工程结构设计标准化为抓手，全面提高了临时工程结构设计质量；探索实施装配式临舍标准化建设。

3、重视科技成果，提升公司核心竞争力。

全年获得省部级以上各类科技进步奖7项，优秀工法1项，获专利授权11项，专利申报受理通过27项。

4、质量管理成效显著，质量创优成果丰富。

公司将“技术督查、质量督查、现场考评、体系审核、绩效考核”相结合，重点整治了突出的质量问题，质量管理水平全面提升。创优方面获局级以上优质工程（优质砼）奖10项，其中海南项目获得国家优质工程金质奖、马来西亚槟城二桥获得鲁班奖、崇启大桥获得詹天佑奖；荣获2017年度二航局“质量杯”。

5、测量、检测工作稳步推进。

测量获得湖北省测绘科技进步奖一等奖1项，检测重点开展了检测工程师考试培训，加强了项目原材料控制。

（四）资源整合能力持续增强

进一步强化总部“采购中心”职能，“平台集采”成效显著；持续规范设备采购和管理；继续优化混凝土生产成本；建立和完善分包管控体系；加强资金计划管理。

（五）成本管理卓有成效

1、持续优化成本管控体系。

通过不定期对各项目的成本数据进行采集、分析，发现施工过程中存在的问题，及时提出整改意见，为项目部后期的成本管控指明了方向。

2、合同管理刚性增强。

一是关注重点项目的变更索赔工作；二是花大力气解决完工项目结算办理问题。

（六）运营风险平稳可控

1、安全形势总体平稳，应急管理体系不断完善。

2、全面推进依法治企，切实维护公司利益。

去年，公司从合同的合法性、真实性、公平性、周密性入手，修补合同漏洞，规避法律风险；积极妥善处理纠纷和诉讼案件，切实维护公司根本利益。

3、审计、监察重点突出。

去年，持续开展了对专业公司的预算执行情况审计、对工程公司的经营绩效情况审计、对在建项目的经济效益情况审计、对完工项目的完工绩效情况审计及合同结算跟踪审计，全面强化了企业的内控体系。

（七）强化人力资源管理

1、提高人才工作战略定位，全面升级人力资源管理。

发布《公司员工岗位任职管理办法(试行)》，拟定《薪酬管理办法》；制定合理的定岗定员办法，做实做细项目人力资源策划；根据公司发展趋势，持续优化员工队伍结构。

2、深入开展员工教育培训，提升员工专业技能和综合素质。

（八）信息化建设稳步推进

（九）文明创建成绩突出

 

2017年工作中存在的不足主要是：对新政策、新法规研判不够，市场敏锐度需进一步提升；区域项目协同性不强，粗放式管理理念需持续转变；项目管理者对重大技术方案重视程度不够，项目管理方式急需改进；“双降”工作压力依然巨大，控亏治亏扭亏能力有待加强；经营性现金流不稳定，风险防控能力亟待增强；制度执行力需持续强化，机关作风有待进一步改进。

 2018年工作思路

2018年的工作方针是：

全面贯彻党的十九大会议精神，认真落实中国交建和中交二航局工作会以及公司九次党代会重要工作部署，准确把握市场机遇，全面优化产品结构；夯实基础管理，强化管理创新与精益运营，深化区域管理协同，高度重视风险管控，助推公司高速、稳健、优质发展，为全面建设中国交建“五优”型标杆公司开好局、迈好步。

2018 年的工作目标是：

——新增经营合同额185亿元，力争达到215亿元；

完成营业收入115亿元；实现利润1.9亿元，力争达到2.3亿元。

——促进管理体系有效运行。质量指标优于局标准、安

全指标优于局标准，杜绝较大及以上责任事故。

——在岗员工收入适度增长。

2018年的工作任务是：

（一）以市场为导向，全面优化产品结构。

一是持续完善营销体系。树立“全过程经营”理念，切实提升经营质量；持续完善片区生产经营联动机制。

二是优化市场区域布局。健全区域经营网点布局；进一步深耕传统优势区域市场；持续做好新进市场的经营工作，重点突破重庆本地市场。

三是持续抓牢传统市场。重点做好高端桥梁领域经营工作；持续跟进重大铁路、轨道交通项目推进情况，重点关注重庆及周边区域铁路项目。

四是稳步推进投资业务发展。强化投资项目风险管控，重点做好集团和局重大投资项目的协同工作。

五是加快实施“海外优先”战略。积极推进海外属地化建设落地；做好新进国别的市场调研工作；打造海外差异化服务特色品牌，重点关注铁路、轨道交通、市政建设等领域的重点项目。

六是加快新业务领域进军步伐。高度关注新兴业务市场；做好温州工业化生产基地项目的建设与运营工作。

七是落实领导经营责任制。明确重点项目责任分工，确保项目中标率。

2018年公司重点经营项目领导分工表

序号项目名称所在地区责任人责任领导

一国内项目

1深中通道华南张文华王晓夫

2温州瓯江北口大桥华东杜　兵向自立

3温州高铁新城产城融合ppp项目华东杜　兵向自立

4余杭区崇贤至老余杭连接线（高架）工程ppp项目华东杜　兵向自立

5厦门第二东、西通道海西杜　兵曾开全

6大连湾跨海交通ppp项目东北杜　兵黄朝晖

7山东乳山口大桥华东杜  兵黄朝晖

8109国道格尔木至拉萨公路那曲至拉萨段西南刘  凯姚  笛

9西藏昌都地区觉巴山隧道西南刘  凯姚  笛

10重庆白居寺大桥ppp项目西南魏  星黄祖其

11成彭高架西南刘  凯黄祖其

二海外项目

1斯里兰卡中部高速项目斯里南卡邹晖刘亚东

2孟加拉n2公路升级项目孟加拉赵立辉刘亚东

3塞拉利昂弗隆跨海大桥项目塞拉利昂陈云峰刘亚东

4马新高铁项目马来西亚邹晖刘亚东

5香港将军澳大桥香港王瑛刘亚东

6澳氹第四通道澳门王瑛刘亚东

 

（二）以适应性组织调整为契机，全面提升公司精益运营水平。

1、加快服务型总部建设

一是启动公司总部适应性组织建设。统筹推进公司总部部门设置和职能调整工作。

二是进一步加强机关作风建设。全面提升总部机关作风与精神风貌。

2、打造扁平、高效的生产指挥中心

一是全面梳理完善生产管理体系。全面完善“统一调度，协同互动，信息共享”的生产指挥体系建设。

二是深入贯彻落实各级生产责任制。压实生产指挥中心与资源业务部门的生产责任，落实监督考核机制，充分发挥生产调度、资源配置和生产支撑服务职责。

三是提升项目前期施工组织速度。尽快实现投标方案向项目实施的快速转换；加快项目管理团队配置、前期技术方案与施工组织策划等工作，加快项目前期推进。

四是精益项目过程管控。科学合理安排生产计划；抓好项目重要施工节点管理；统筹区域项目生产管理、生产资源动态调度和集约化配置，提高生产效率。

五是强化项目风险管控，提高项目问题应急处置能力。建立并完善公司项目风险管理体系；定期分析评估项目风险；切实提高项目风险管控及应急处置能力。

六是提升物资设备管理。深度参与“大采购”体系建设，积极对接交建云电商平台试点工作；逐步推行“片区设备集中租赁”模式，适度控制设备作业人员规模；加强特种设备、架桥板块作业风险管控；完善设备能源消耗统计；持续推行海外项目设备及人员的常态化、属地化管理。进一步明确资源类专业公司与总部职能部门间管理界面划分。

3、进一步强化技术质量管理水平

一是持续强化技术支撑能力。提高前期技术开发、技术方案策划质量，加强新工艺研究，提升方案的经济性与实用性；用好公司内部专家库。

二是全面推进技术标准化建设。补充完善施工工序技术标准化、临舍建设标准化和施工栈桥临时设施标准化，提升周转材料、设备使用效率。重点研究装配式临时设施标准化建设。 

三是高度重视科技创新。深入推进产研融合，统筹做好重大项目科技创新、创优规划与实施工作；加快新兴业务领域的技术研究，进一步提升技术引领能力。

四是继续强化培训。重点做好隧道、地下工程培训工作，提高技术把控能力，实现技术管理水平突破；继续做好测绘、试验检测人员分级培训，切实提升业务水平。

五是强化质量管控。加强公司在建项目质量管控；通过片区质量管理培训，促使质量管理水平全面提升。

4、强化商务成本管理

一是全面落实“两金”压减工作。严控建设合同“两个比例”，实时通报项目指标控制情况；统一项目产值数据报送口径为“已计量产值”，并对其进行重点考核；高度重视完工项目结算工作，切实降低企业存货。

二是强化变更索赔工作。高度重视项目“二次经营”；公司总部成立工作专班，强化对片区、项目的业务指导，切实提高项目变更索赔工作质量与效率。

三是持续加强分包管理工作。强化分包管控体系运行，加大违规事项处罚力度；按片区制定分包指导价，解决新上项目分包招议标周期过长的难题。

四是全面发挥成本平台功能。持续优化成本管控流程，重视成本数据的准确性与真实性，强化数据分析运用，充分发挥平台预警功能。

5、加强财务集约管理

一是继续狠抓资金管理。做实做细项目现金流策划管理及资金预算工作；强化货币金融政策研究，创新融资方式，确保合理资金存量；全面落实“企业银行”建设，形成专项管理办法，切实提升企业资金使用效率。

二是强化债权管理。重点加强应收账款管理工作，重点加强在建项目计量结算工作；持续强化债权清收，积极应对新产生的完工项目的债权清收工作。

6、完善绩效考核体系

持续完善区域（虚拟）分公司管理办法；修订绩效考核办法，加大可量化指标权重比例，增强片区效益考核的公平性、客观性。

7、深入推进信息化建设

配合做好新疆乌尉、马东铁路等项目智慧工地建设；探索推进企业大数据建设，为公司发展决策提供依据；持续推进北口大桥、道庆洲项目bim技术运用与成果推广工作。

（三）以风险管控为主线，保障公司平稳运行。

1、坚决防范安全风险

进一步落实安全生产责任制度，认真抓好安全生产主体责任落实。加大安全投入，提高安全标准化水平；强化全员安全培训，切实提升员工安全意识与风险防范水平；深入开展风险分级与预控管理，强化隐患排查与治理；狠抓海外项目和隧道、民爆、特种设备设施及船舶、通勤交通等高危领域安全管控；严格事故责任倒追制度。

2、有效防范财务风险

加强新形势下税收政策研究，规避相关税收风险，利用相关税收优惠政策，加强抵税、退税办理力度，减轻公司税收负担；重视投资项目风险防范工作，做好融资风险预判，严控垫资规模。

3、大力推进亏损治理工作

实行全面预算管理，强化项目成本测算，及时梳理潜亏项目风险点，及时制定相应的增收节支措施；提高二次经营意识，提前做好资料收集，为后期变更索赔提供依据；强化亏损项目监督审计工作，加大公司巡查力度，严肃问责制度。

4、切实提升法务管理水平

进一步规范法务管理工作流程，持续强化合同审查，有效规避法律风险；积极应对和处理诉讼、仲裁和其他非诉纠纷，维护公司的合法权益；谨慎进行和认真对待公司联营项目，加大力度防范联营项目法律风险；加大法律知识宣贯力度，提升员工整体法律意识。

5、完善审计监察机制

整合纪检、监察、审计、成本、财务、商务等部门资源，强化联合监督检查，实现协同配合、资源共享、职责互补，适时研究设立基层单位纪检监察专职岗位，建立健全多层级、多系统融合的“大监督”体系，形成监督合力；根据公司年度管理重心，持续开展专项效能监察，进一步规范公司管理行为。

（四）以价值创造为根本，统筹推进人力资源管理。

1、建立健全人力资源管理体系

根据总部组织适应性调整结果，完成总部部室定岗、定员、定薪工作；持续完善、细化《薪酬管理办法》，并推动落地实施；强化片区人力资源整合，制定片区、项目人力资源配置标准及人才引进条件，明确区域分公司在片区人才引进与培养方面的主体责任。

2、全面启动“12215”人才培养方案

根据公司今后一阶段发展的总体要求，前瞻性做好公司核心人才引进与培养工作，持续优化人才队伍结构；多措并举破解关键核心岗位人员短缺和优秀青年专业技术人才流失难题。

3、加强员工业绩管理

认真做好中国交建员工业绩评价系统填报与评价工作，并以此为契机，全面加强员工业绩的规范管理，为公司人才培养与选拔、全员绩效考核体系的建立提供数据支撑。

（五）以品牌打造为手段，着力提升企业核心竞争力与文化软实力。

1、加快提升资质能力

重点统筹规划资质升级与增项工作，进一步提升公司自有资质经营能力。根据市场发展趋势和下一阶段公司经营需要，有效整合公司业绩资源，全面启动机场场道资质申报与房建资质升级工作。

2、重视企业诚信体系建设

重点打造企业信用体系，高度重视项目生产履约，强化服务意识，提高公司美誉度；统筹做好中交二航局和公司在各省域的信用评价工作；重视公司“联盟性”供应商、分包商的关系维护，建立互利互信的战略合作关系，为公司规模发展提供有力支撑。 

3、加强品牌团队打造

重点打造一批专业明显、管理高效、能力突出的品牌管理团队，推动项目管理日益精细，并通过品牌团队在业界的辐射影响，进一步提升公司在相关业务领域的市场影响力。

4、做好企业成果宣传

围绕公司年度工作重心和重点项目施工进展，创新方式，充分利用新媒体、新媒介，持续强化k8凯发的文化宣传，不断提升公司外界影响力；以改革开放40周年和公司成立60周年为契机，紧密围绕公司发展历程、企业精神、品牌建设、管理运营等方面，采取多种形式，开展系列主题宣传活动。